服务品质是企业生存的基础，也是持续发展的前提。同时，离开服务成本谈服务品质也是空中楼阁。所以，在努力提升服务质量的同时，也要警惕过度服务。 某小区业主因为周末出去办事，提出把小孩寄托在物业服务中心写作业，物业经理答应并安排客服帮忙照看，期间客服忙工作小孩溜出客服中心到小区游乐场玩耍，客服发现后到游乐场欲带小孩回服务中心，小孩不答应，客服答应给买饮料、零食总算是哄回来。业主回来发现小孩作业未完成，了解到小孩到游乐场玩耍的情况后大发雷霆，责怪客服看不住小孩，小孩在游乐场要是磕磕碰碰你们物业赔不起。于是找物业经理投诉，物业经理使出浑身解数才安抚住业主。

很多人会说了，这个物业经理自找的。但是换个结局呢？换个业主呢？这个小孩乖乖地在物业服务中心写作业，期间客服还给辅导作业，业主回来十分高兴，又是点赞又是锦旗，作为物业经理，业主下次还有类似要求，物业人员做不做？

业主满意度不是一个绝对量，而是处于不断变化之中的相对量。就物业服务行业而言，业主满意度是业主对服务的期望值和物业公司实际提供的服务成果两者之间匹配后的结果。一般情况，超值交付程度越高，业主的满意度也就越高。按照这种理论，服务付出的成本（直接成本和间接成本）越高、参与度越高、迫切性越强，业主期望值也会随之提高；但是，长期享受高服务交付，业主对服务者的要求和对服务交付的期望值也会随之提高，一旦期望值的增长速度超过服务交付的提升速度，业主就可能从满意转为不满意。

再如，某物业公司为了能取得广大业主的支持从而续签下一个服务期的合同，从而推出入户维修免收人工费，业主欢呼声一片，该公司也顺利取得下一期的物业管理权。但是仅仅一年多后，因为人工成本压力物业公司就吃不消了，拟取消此项措施，业主一片哗然，差评如潮，甚至扬言要把此公司扫地出门。

同样的问题也出现在后勤类物业中。很多后勤类物业服务在合同中没有会务服务这一项，业主方第一次会客气的请物业的客服人员帮忙充当会务，然后就经常要求客服去干会务的工作，最后就成了物业的正常工作，并且还要高质量的完成，期间有一丁点的瑕疵就会导致业主的不满意。

这种无底线的过度服务，只会把客户的期望值变的更高，让服务越来越难做。当物业公司想取消这种服务的时候，业主瞬间就会感知差异，进而产生投诉或群诉。解决投诉的人经过几番交手，迫于满意度或长期经营的压力，很快就会答应败下阵来，只好再次满足业主。这就是我们常常说由俭入奢易、由奢入俭难，一旦陷入过度服务的怪圈，物业公司要想通过降低服务标准或服务成本来逐步降低业主期望值几乎不可能。如果强行实施无疑是饮鸩止渴，因为后期的业主关系维护将无从谈起。

原因何在？

首先，我们忽视了一个很重要的问题，那就是物业费不是物业企业的劳动对价，而是业主的共同财产，这在酬金制的模式下体现非常明显。从法定的物业费构成就能很清楚的看出，物业服务人员的劳动对价就是“物业服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等”，物业公司的管理对价就是“企业利润”，在物业费没有变动的情况下，劳动对价应该也是不变的。我们不断的提供合同约定以外的额外服务或提高服务标准，就等于是在服务成本不变的情况下增加服务内容和提高服务标准，违背了等价交换的商业规律。长远来看这种过度服务必将损害的是员工的利益和公司的利益，最终损害的也是业主的利益。所以说，任何时候离开服务成本谈服务质量或服务内容，都是虚妄的。

其次，企业文化导向有问题。在哈佛商学院克里斯坦森教授《创新者的窘境》这本书里，对企业文化有一个全新的定义：企业文化是企业目标的次级的表达方式。就比如很多物业企业把“业主就是上帝”作为自己的企业文化。这句话本身没有问题，但是作为企业目标的次级的表达方式时就有问题，因为在做选择的时候，上上下下都会把这句话作为标准。例如合同上没有约定让物业人员帮业主带孩子，公司规章制度也没禁止，当业主提出这种要求时，现场服务人员自然会拿企业文化做衡量标准，既然“业主就是上帝”，那在不违反公司规定和合同约定的情况下，“上帝”的要求怎么能拒绝呢？

最后，考核目标设计不合理。很多物业公司考核项目，总有绕不开的三项指标：满意率、投诉率、收费率。这里我们不讨论这三个指标是否科学合理，仅考虑物业项目为了达到三个考核指标，是不是会主动提供合同约定以外的额外服务？是不是会主动提高（超过成本预算的）服务质量？站在物业项目的角度，他们这样做的理由也很充分：1、物业项目的资源有限，但是要求员工多做点事情还是在权限范围之内；2、公司企业文化导向就是“业主就是上帝”，为上帝做事而给员工加担子，心里没压力；3、公司考核指标就是服务导向，所以企图以额外提供服务换取业主满意也就顺理成章。

综上所述，服务品质是企业生存的基础，也是持续发展的前提。同时，离开服务成本谈服务品质也是空中楼阁。所以，我们在努力提升服务质量的同时，也要警惕过度服务。《现代物业·新业主》2020年4期/总第490期

来源：物业学堂